Transavia transformeert naar een non-fragile organisatie

Transavia bouwde de afgelopen jaren al gedreven aan een optimale customer journey. Het bedenken en het daadwerkelijk leveren van die optimale klantbeleving zijn twee verschillende dingen. Ze kwamen tot de conclusie dat, om een uitstekende klantbeleving te kunnen realiseren een optimale werknemersbeleving cruciaal is. Zeker bij een luchtvaartmaatschappij. Daar zijn een groot deel van de werknemers, in de vorm van grondcrew en luchtcrew zeer bepalend voor de klantbeleving. Naast optimale klantbeleving onderkent ook Transavia de toename in complexiteit in de wereld en daarmee de toenemende bedreiging voor weinig wendbare corporates. Geïnspireerd door de flexibiliteit en kracht van lean, agile en holacracy bouwt Transavia nu aan een volledig wendbare, agile (non-fragile) organisatie. Ze gebruiken hiervoor het Scaled Agile Framework (SAFe) en hebben het aangepast naar het Transavia Agile Framework: een eigen vertaling met "bases", "crews" en "fleets" in plaats van de in de agile gebruikte termen: "squads" en "tribes".

Daan Noordeloos

Om meer inzicht te krijgen in hoe deze transformatie binnen Transavia verloopt, sprak ik 12 maart 2018 met Daan Noordeloos, Circle Lead Organizational Development. Na meerdere jaren van optimalisatie van de marketing van Transavia rond de optimale customer journey, is hij nu verantwoordelijk voor het organisatie transformatie programma. Dit programma begeleid de organisatie naar een agile, waarde(n)-gedreven, high performance cultuur en ondersteunende organisatiestructuur; een zogeheten "non-fragile organization". Zowel robuust als wendbaar. Zo zal Transavia beter in staat zijn om te reageren op de veranderende markt en passagiersbehoeften, terwijl het bedrijfsresultaat verbetert. Dit wordt gerealiseerd door continu de huidige structuur en cultuur te evalueren waar nodig te interveniëren. In de circle Organizational Development zitten ook de huidige CEO en HR directeur: zo is er voldoende mandaat en betrokkenheid vanuit de directie om de transformatie te kunnen realiseren. Kantelen gebeurt door de duwen tegen de top en de onderkant van de piramide.

Van traag naar wendbaar en snel

In 2016 werkte de commerciële afdeling van Transavia nog vanuit een traditionele (hark) structuur. De customer journey verandert continu, grote spelers als Google beginnen een rol te spelen in het aggregeren van vluchtopties. De tijd die het kostte om te reageren op veranderende marktontwikkelingen was veel te traag. Predict & Control in de traditionele organisatiestructuur zorgde voor teveel bureaucratie en interne politiek. Daan, als autodidact, bracht de nodige inspiratie vanuit de wereld van Lean, Agile en Holacracy.

Lean Start-up en Agile

De "Lean Start-up" filosofie werkt volgens de Build-Measure-Learn werkwijze. Er wordt een minimalistische eerste versie van een product of dienst gemaakt en zo snel mogelijk gevalideerd onder de doelgroep. Op basis van de feedback wordt er een tweede versie gemaakt en zo ook een derde, vierde, etcetera. Productontwikkeling is zo een meer iteratief proces dat waardecreatie garandeert. De oude waterval methodiek werkt niet meer optimaal in een snel veranderende, complexere wereld. Tegen de tijd dat een volledig plan en design klaar is en goedgekeurd door management en directie, is de behoefte of de techniek alweer achterhaald en geëvolueerd. Zo lijkt de Lean-Start-up filosofie op hoe Agile werkt. Binnen de Agile beweging scrummen of kanbannen we in teams naar een steeds optimaler product/dienstverlening.

Holacracy

Holacracy is meer een soort social operating system voor je organisatie dat werkt als een soort organisme. De traditionele piramidestructuur en functies worden getransformeerd naar zelfsturende cellen die zich richten op een specifiek doel. Een cel is een volledig autonome rol die het doel kan realiseren. Geen baas dus. Zijn er meerdere rollen nodig om de vele taken te kunnen verdelen, dan ontstaat er een team: een circle. Cellen kunnen zich delen, maar ook verdwijnen indien het zijn doel heeft gediend. Binnen een Holacracy hebben mensen meerdere rollen in verschillende teams. Je bent in feite een bundel talenten, kennis, ervaring en gedrevenheid (vanuit persoonlijke missie, passie) dat op verschillende plekken in de organisatie een rol van betekenis kan spelen. En die rol wordt ook echt "gespeeld" in een Holacracy. Je wordt uitgenodigd om niet als mens (met al je meningen en ego-gedrag) deel te nemen aan meetings, maar als je rol. Je hebt binnen meetings dus role-lationships en buiten meetings (als mens) relationships. Zo kan het ego geen meetings meer kapen of overnemen. Meetings in een volleerd Holacracy-team zijn super efficiënt. Er is een duidelijke volgorde en vergaderdiscipline in de tactical en governance meetings. Een tactical meeting gaat over de voortgang in projecten en eventuele tensions (mogelijke inhoudelijke kansen of verbeteringen) waar de circle op in zou kunnen spelen. Een governance meeting evalueert continu of de huidige verdeling van taken en samenstelling rollen nog de optimale organisatievorm is. Zo is de organisatie qua inhoud én vorm continu in beweging en reagerend op een nieuwe realiteit.

Transavia heeft een paar onderdelen van Holacracy geadopteerd, namelijk de efficiënte governance en tactical meetings waarin tensions worden besproken en zo de organisatievorm en inhoud kan evolueren. Er zijn ook circle leads aangesteld.

Transavia Agile Framework

Deze inspiratie heeft geleid tot het adopteren van een variant op het Scaled Agile Framework met een eigen taal, deels vanuit Agile, deels vanuit Holacracy, passend bij de luchtvaart: het Transavia Agile Framework. Om een idee te krijgen van wat dit ongeveer inhoud, hieronder een korte uiteenzetting over het Scaled Agile Framework.

Het Scaled Agile Framework is een manier van werken dat alignment en samenwerking over een grote hoeveelheid agile teams heen realiseert. Het framework werkt op verschillende niveau's aan wendbaarheid:

1. Teamniveau: agile teams bestaan meestal uit 5-9 mensen die in 2-wekelijkse sprints met Extreme Programming methodes bouwen aan een volgende versie van het product. Ze hebben de skills om te definiëren, ontwikkelen, testen en tenslotte waarde te leveren. Anders dan de traditionele ontwikkel-scrums, werken ze niet onafhankelijk en autonoom, maar halen ze hun werk van de Programma Backlog (zie hieronder) en werken ze samen met andere teams in dezelfde Agile Release Train
2. Programmaniveau: een bundel van 5-10 teams die hun iteratieplanning afstemmen om samen een nieuwe versie van een werkend systeem op te kunnen leveren: een zogenaamde "Agile Release Train"
3. Waardestroomniveau: een serie stappen die waarde levert van concept of klantopdracht tot het leveren van een tastbaar resultaat voor de klant. 
4. Portfolioniveau: een collectie waardestromen die via agile budgetmethodes zijn gebudgeteerd. Het portfolio is gekoppeld aan de bedrijfsstrategie door een set strategische thema's. Een portfolio kanban systeem wordt vaak gebruikt om initiatieven vast te leggen en analyseren. Deze initiatieven noemen we Epics: grote initiatieven die meerdere "Agile Release Trains" omvatten

Zo werken binnen Transavia de mensen in Crews (teams). Deze Crews vallen binnen een Base (Programmas of soms ook Tribes genoemd). Daarnaast delen soortgelijke rollen graag hun kennis en ervaring in een soort gildes, binnen Transavia een Fleet genoemd.

Organisatie Transformatie Programma

Het pad dat Transavia is ingeslagen richting een "non-fragile organization" wordt geregisseerd vanuit het Organisatie Transformatie Programma. In de kern draait dit programma om het ontwikkelen van mensen en teams. Door ze op een pad naar persoonlijke ontwikkeling en team ontwikkeling te zetten. Door ze de context en tools te geven om hun talent in te zetten voor een wendbaarder Transavia, neemt de realisatiekracht toe.  Zo zijn er opvolgende programma-onderdelen neergezet:

1. Organizational transformation: de eerste stap in het proces is de juiste organisatievorm neerzetten waarbinnen de energie beter gaat stromen. In dit programma-onderdeel wordt de transformatie van de organisatie van een piramide structuur naar het Transavia Agile Framework begeleid
    
2. People: De tweede stap staat voor de mensen met het juiste DNA aan boord houden en aantrekken. Deze mensen worden individueel en als team ontwikkeld. Hebben ze de juiste capaciteiten, mindset en wendbaarheid en staan ze open voor ontwikkeling en een dynamische werkomgeving? De eerste mensen en teams zijn getraind in zogenaamde growth-workshops en de eerste innovaties rond blockchain, betalingen, voice gelanceerd
    
3. EX: de optimale Exployee Experience bepaalt of de optimale Customer Experience kan worden gerealiseerd. De optimalisatie van de employee journey is een belangrijke derde stap in het programma. De EX Index geeft inzicht in de kwaliteit van de huidige werknemersbeleving
    
4. Opportunity to contribute: De mensen die zijn getraind in de nieuwe manier van werken zullen op hun beurt mensen trainen en zo de manier van werken overdragen. Zo zal de nieuwe cultuur én de structuur als een olievlek uitbreiden binnen de organisatie. Iedereen krijgt de mogelijkheid om bij te dragen. Mensen krijgen zo ook de mogelijkheid om bij te dragen aan innovatieprojecten waar ze warm voor lopen. Daar waar energie op zit, komt de beweging waar je naar streeft
    
5. Culture: een cultuur waar de drie elementen, beschreven door Daniel Pink in zijn boek "Drive" een belangrijke basis vormen: Purpose, autonomy & mastery. Er wordt gekeken naar zingeving: welke persoonlijke missie en doelen komen goed overeen met projecten binnen Transavia? Naar meesterschap: wat zijn je grootste talenten en kunnen we van je achten, tienen maken? Die talenten mag je het meeste inzetten binnen projecten. En autonomie: je mag het werk doen op jouw manier, zonder een "baas" die je aanstuurt.
   Daan beschrijft cultuur als: "hoe lossen wij problemen op?"
    
6. Realisation power: realisatiekracht van de medewerkers neemt toe naarmate de organisatiestructuur, cultuur en mensen wendbaarder en synergetischer worden

Zo komen de reis van het vliegtuig, de reis van de klant en de reis van de medewerker steeds beter en dichter bij elkaar in een transformerend Transavia naar een non-fragile organisatie.

Lees nu meer over de autonome IT-afdeling van KPN

Jouw organisatie wendbaarder maken?

Lees hier hoe Inner Kompas hierbij jouw loods kan zijn