Bron visuals: presentatie "Ons nieuwe SAMENwerken", Lisette Oosterbroek (KPN)

Door Menno Braakman

Ook KPN moest eraan geloven. De steeds complexere wereld en veranderende behoeften van klanten én medewerkers vraagt om meer wendbaarheid. De mammoettanker KPN initieerde 3-4 jaar geleden de transformatie naar een vloot wendbare zeilboten. De IT-afdeling, al bekend met een agile werkwijze als scrum, adopteerde als eerste afdeling binnen KPN "agile werken" en transformeerde naar een volledige autonome, open source organisatie onder de naam KPN Technium. Dit moet stap voor stap de nieuwe standaard worden binnen heel KPN. Welke reis maakte de IT afdeling de afgelopen jaren?

8 maart 2018 sprak ik Desmond Dekker, Innovation Manager Simplification & Innovation Digital bij KPN. Onder de bezielende en dienstbare leiding van IT Directeur Leon Bedaux is de gehele IT afdeling van KPN namelijk getransformeerd van een mammoettanker naar een vloot wendbare scheepjes (een metafoor die ik, als enthousiast zeiler, ook graag hanteer).

Na jaren van worstelen met het integreren van grote, verouderde systemen tot 1 systeem, was het tijd voor een nieuwe koers. Leon Bedaux, geïnspireerd door innovators als Google, Netflix en Spotify, vroeg de KPN directie om vertrouwen, zodat de noodzakelijke digitale transformatie binnen de IT afdeling mogelijk was naar agile werken: een wendbare organisatie. Binnen de traditionele hark-organisatiestructuur zou in een aantal jaar een soort eiland van autonome, innovatieve teams ontstaan.

Agile als uitgangspunt

Ook binnen KPN ziet men de steeds complexere wereld met veeleisende klanten én medewerkers als grote uitdaging. Continu aanpassen aan de nieuwe realiteit, waarde blijven toevoegen aan de levens van klanten kan alleen in een wendbare organisatie. De oude structuren en de oude cultuur realiseerden te weinig aanpassingsvermogen en innovatiekracht om van waarde te kunnen blijven voor de klant. Geïnspireerd door de agile beweging in softwareland, werden de uitgangspunten van agile geïmplementeerd binnen de IT afdeling (Zie hieronder).

Wat opvalt, is dat we een transformatie zien van bureaucratie naar een meer menselijke organisatie. Een organisatie op zoek naar verbinding, intern en extern. Continu anticiperend op een nieuwe realiteit, een nieuwe context, zodat de organisatie van een rol van betekenis blijft spelen in de levens van velen.

Deze vier uitgangspunten werden vervolgens vertaald naar 12 praktische principes

12 praktische principes van Agile binnen KPN

Mooi, hoe hier principes worden neergezet die het niveau van enkel "scrummen of kanbannen" overstijgen. Vaak wordt Agile implementatie gezien als enkel het installeren van nieuwe teamrollen, een nieuwe vergaderdiscipline en een iteratieve planning. Het wendbaar maken van de organisatie is zoveel meer dan structuur en proces. De echte wendbaarheid komt uit de mensen, de verbinding tussen deze mensen: de cultuur. Die cultuur wordt bepaald door het type leider (autoriteit versus dienstbaar), motivatie-mechanisme (extrinsiek; bonus of promotie versus intrinsiek; purpose, meesterschap en autonomie), mate van autonomie en beslissingsbevoegdheid, loslaten van vaste functies en teamsamenstellingen (de organisatievorm is altijd in beweging, teams en rollen ontstaan en verdwijnen). De echte synergie ontstaat door werkelijke verbinding tussen de teamleden. Zoals in kwantumfysica bewezen: het veld van oneindige mogelijkheden ontstaat door de verbinding tussen de delen.

Mens aan zet

De medewerkers zijn in deze transformatie echt aan het roer gezet. In het begin kwamen mensen nog bij Leon Bedaux vragen of iets "zo goed was" of "het akkoord was". Zijn vaste antwoord: "wat denk je zelf?". Een medewerker, een team kan beter zelf de fout maken en ervan leren, dan dat ze hiervoor worden gewaarschuwd: "voorwaarts falen" zorgt zo voor meer teamsynergie en innovatiekracht.
De nieuwe, multidisciplinaire teams mochten hun eigen werkomgeving inrichten, zichzelf organiseren, zelf bepalen hoe ze agile principes toepassen. Ze worden vanuit HR ondersteund met agile workshops, op bezoek bij andere agile bedrijven, agile coaches. Ze testen ook met de principes van Holacracy, en dan met name de methodiek van FOLT (Fluid Organization Liquid Teams). Ze gebruiken wat goed voelt en werken in een volgende fase naar een meer bedrijfsbrede norm en vorm. Daarnaast werken ze 1 dag in de week aan zichzelf en doen ze een studie, cursus of project dat ze graag zelf willen realiseren.

Daarnaast worden steeds meer IT-ers aangetrokken van organisaties die al jaren agile werken. Zo komen veel nieuwe werknemers bij start-ups vandaan én vist KPN tegenwoordig in dezelfde talentenvijver als Netflix en Google. Niet meer die van Vodafone en T-mobile. Ze zijn een aantrekkelijke organisatie geworden voor toptalent.

De effecten van de transformatie

Agile werken levert de IT afdeling van KPN veel op. Het zorgt ervoor dat de grote logge IT-systemen nu met API's (bruggetjes bouwen) en open source software slim en snel worden verbeterd. De teams bouwen continu aan waardevolle innovaties voor de interne en externe klant. Het lerend vermogen van de teams is vergroot. De time-to-market is verkort. Teams zijn efficiënter én effectiever, medewerkers succesvoller en productiever. Klanten en medewerkers zijn tevredener en meer betrokken. KPN is een aantrekkelijke IT werkgever geworden. Deze efficiëntieslag ziet ook vooral management-functies en projectmanagement-functies minder relevant worden. Mensen die er zijn om de dagelijkse zaken te managen, zijn in de autonome teams niet meer nodig. Deze mensen gaan nieuwe skills leren die nodig zijn in de nieuwe organisatie of ze gaan weg. Dat is de wrijving die ontstaat, naarmate de transparantie van toegevoegde waarde van rollen en teams toeneemt.

Een agile transformatie gaat niet vanzelf volgens KPN. Hoe groter het bedrijf, hoe langzamer zo'n proces verloopt. Er komen steeds meer KPN-ers van andere afdelingen kijken bij de IT-afdeling. Ze zijn geïnteresseerd in de manier van werken, maar nog niet iedere directeur en manager durft een dergelijke stap al te zetten. Je moet zoveel leren loslaten en vertrouwen geven. De nieuwe HR-strategie is wel al in elkaar gescrumd: zo is de ambitie om agile werken binnen KPN de komende tijd organisch verder te laten ontwikkelen.

Het autonome IT-eiland van KPN

Agile als uitgangspunt

Mens aan zet

De effecten van de transformatie

Inner Kompas