De innovatiestrategie van ANWB

In mijn zoektocht naar hoe grote organisaties zich futureproof organiseren, ging ik in april bij de ANWB langs in Den Haag. Ik sprak met Gregor Abbas, senior innovatie consultant. Mijn belangrijkste vragen: hoe zorgt een grote organisatie met veel stakeholders en de daaruit voortvloeiende politiek voor genoeg wendbaarheid? Hoe blijft de ANWB futureproof in een wereld van toenemende complexiteit en disruptieve technologieën? Lees hieronder over de innovatiestrategie van de ANWB, waarbinnen realiteitszin, agile werken en groot denken centraal staan.

Introductie Agile

Rond 2015 startte de ICT afdeling van ANWB met agile werken. Ze merkten dat de time-to-market van digitale proposities korter zou moeten zijn binnen de ANWB. Zeker vergeleken bij andere commerciële partijen in hun markt. In een aantal jaar werd de time-to-market behoorlijk verkort en steeds meer afdelingen werden betrokken. Vanuit een business case (kosten-baten analyse) scrummen of kanbannen zelfsturende teams in opdracht van de "product owner". De teams bestaan naast de scrummaster, developers en testers ook uit marketeers en mensen uit de business. Zo zijn ze gedurende het project steeds beter in staat om in te schatten wat de toegevoegde waarde (de business case) zal zijn. Stapje voor stapje worden nu agile principes binnen de gehele ANWB organisatie geïmplementeerd om de organisatie wendbaarder, innovatiever te maken.

Naast een nieuwe manier van werken, bracht agile ook de eerste golf noodzakelijke cultuurveranderingen. Zo gingen veel agile teams door een leerproces met diepe dalen en uiteindelijk mooie resultaten. Falen en crisis zijn mijns inziens dé ingrediënten die een team nodig heeft om autonomer te worden, mits er genoeg reflectie plaatsvindt. Er is een ander type leiderschap vereist. Managers werden getraind in dienend leiderschap om minder sturend gedrag te vertonen. De standaard projectmanagers zijn niet meer nodig in de agile werkwijze. De managers van toen, zijn nu de product owners. Met als bijkomende uitdaging dat de "oude managers" nog steeds een invloedrijke positie bekleden, terwijl ze minder invloed mogen uitoefenen. Ze zien gelukkig toch dat de agile teams steeds assertiever en zelfsturender worden. Ze zeggen steeds vaker "nee" of "ja, maar dan in de volgende sprint". Ook de medewerkertevredenheid stijgt nu de teams de eerste, hobbelige, fasen zijn doorgekomen.

Innovatie katalysator

De rol van Gregor Abbas binnen de ANWB is die van een soort katalysator voor innovatie. Hij brengt inspiratie naar de medewerkers van de ANWB. Ze maken kennis met nieuwe technologie (blockchain, growth-hacking) die de wereld van de ANWB gaan beïnvloeden. Ze maken kennis met start-ups en scale-ups, die deze nieuwe technologie al implementeren in mobiliteitoplossingen. Gregor organiseert deze events, zodat medewerkers geïnspireerd raken en zelf aan de slag willen met nieuwe ontwikkelingen. 

PoC-en

Medewerkers die geïnspireerd zijn geraakt, die met een idee aan de slag willen, krijgen daarvoor nu ook de kans binnen de ANWB. Met een PoC budget van ongeveer €20.000 (deels gesponsord vanuit de IT en group strategy afdelingen, deels vanuit de betreffende lijnorganisatie) kan de medewerker een project starten en een concept valideren. Ze toetsen zo het concept op levensvatbaarheid.
Binnen de verschillende lijnen (hulpverlening, verzekeren, retail, reizen) zijn al verschillende innovators aan de slag. Zo is er nu ook een innovatie-netwerk opgericht binnen de ANWB. 
Dit PoC-en zit eigenlijk diep in het DNA van de ANWB. De ANWB heeft in het verleden door als eerste op nieuwe mobiliteitstrends in te spelen haar relevantie en waarde bewezen. Ze plaatsten paddenstoelen voor fiets- en wandelroute-informatie. Met het groeiende aantal auto's op de weg, startten ze de wegenwacht. Van oudsher is de ANWB al een innovator in Nederland. Het is de kunst om als grote, potentieel logge, organisatie nog steeds te kunnen blijven innoveren. Met als centrale vraag: hoe blijven we waarde toevoegen aan het leven van onze leden?

Scale-ups en start-ups

Het innovatie netwerk binnen de ANWB is natuurlijk een mooie eerste stap naar meer innovatiekracht van binnen naar buiten. Ze moeten echter wel bekennen dat het makkelijker innoveren is buiten een grote organisatie. Reden te meer om veelbelovende scale-ups en start-ups van buiten regelmatig naar binnen te halen. Met het innovatie netwerk wordt bekeken welke start-ups potentieel hebben binnen de verschillende lijnen. Binnen zo'n lijn wordt er gevalideerd en eventueel gepartnerd. 

Daarnaast is de ANWB altijd op zoek naar scale-ups waaromheen mogelijk hele nieuwe mobiliteitsmarkten ontstaan. Als het gaat om relevante mobiliteitsdiensten voor een grote groep leden, dan is de ANWB geïnteresseerd om te partneren. Als grote, landelijke speler willen ze logischerwijs enkel in scale-ups met aanzienlijke toegevoegde waarde investeren.

De next steps?

Mooi om te zien hoe de ANWB op weg is naar meer wendbaarheid. Zo is er intern veel aandacht voor inspiratie op het gebied van nieuwe technologie. Zo werkt nu ongeveer 25% van de organisatie nu agile (met name ICT en commerciële mensen), investeren ze tijd en geld in Proof of Concepts, start-ups en scale-ups. Zowel op het gebied van de operatie als beleid zorgen agile methodieken voor meer ruimte voor iteratie en innovatie. De ANWB is duidelijk goed op weg om futureproof te worden! Zijn ze al bijna gearriveerd? 

Dat denk ik persoonlijk niet. Er liggen nog genoeg kansen om naar een next level in wendbaarheid te gaan. Hoe meer autonomie medewerkers ervaren, hoe meer ze worden uitgedaagd om uit hun comfortzone te stappen, hoe meer verbinding er in teams ontstaat en hoe meer intrinsiek gemotiveerd mensen zijn om te gaan voor hun project, hun vereniging, hoe meer synergie, realisatiekracht, innovatiekracht, werkplezier er zal ontstaan. Hoe meer de ANWB ook in staat zal zijn de grote talenten aan te trekken. Hoe kunnen ze bijvoorbeeld de mate van politiek, hiërarchie en sturing terugdringen om meer autonomie en ruimte voor innovatie te realiseren?

Zo zit innovatie en wendbaarheid natuurlijk nog niet in het DNA van iedere ANWB-medewerker. Op het gebied van persoonlijke ontwikkeling is er nog ruimte om die wendbaarheid en drive verder te ontwikkelen. De medewerkers van de ANWB zouden bijvoorbeeld minder naar zichzelf kunnen kijken als een CV, een verleden van opleiding, banen en functies. Ze kunnen zichzelf ook meer zien als bundeltjes passie, purpose, talent, potentieel, kennis, ervaring en competenties. Daardoor zijn ze vrijer, meer gedreven in zelfontwikkeling en krachtiger in hun rollen en teams.

Deze bundeltjes passie, purpose en potentieel kunnen in verschillende rollen, teams en projecten van waarde zijn. Zowel in het primaire proces als in innovatieprojecten. Als visionair, verbinder, als strateeg, designer of conceptvalideerder, marketeer, opschaler, teamcoach. Nu werken we in vaste functies, straks wellicht in tijdelijke rollen die bij je passen en waar je je in kunt ontwikkelen: je potentieel vervullen en geluk ervaren. Dat is hoe Aristoteles geluk definieerde: "Eudaimonia", wat "menselijk floreren" betekent.

Transformatie naar het nieuwe paradigma

Om tot bloei te kunnen komen, zijn de juiste omstandigheden (organisatiesysteem, cultuur en werkwijze) belangrijk. En werken vanuit een nieuw paradigma. Agile, Lean, faciliterend leiderschap zijn de eerste methodes uit dat nieuwe paradigma. Ze dwingen organisaties deels al tot verandering. Nieuwe methodes van buiten zorgen in feite enkel voor iets meer innovativiteit. De ware paradigmawissel vindt plaats door middel van transformatie. Dat is een van-binnen-naar-buiten-beweging van mensen; leiders, managers, medewerkers. Als zij transformeren, als zij zichzelf ontwikkelen, kan de organisatie als geheel transformeren naar het nieuwe paradigma. Daar is wendbaarheid de standaard "modus operandi".

Transavia transformeert naar een non-fragile organisatie

Lees hier hoe!

De meest wendbare organisatie volgt de wetten van de natuur

lees meer...

Jouw organisatie wendbaarder maken?

Lees hier hoe Inner Kompas daarbij jouw loods kan zijn..