De meest wendbare organisatie volgt de wetten van de natuur

Door Menno Braakman

De tijd van "predict & control" is voorbij. Technologische innovatie is en wordt steeds disruptiever in mensenlevens en dus ook in hun customer journeys. En zo wordt de context van jouw organisatie steeds complexer. De enige mogelijkheid om te overleven is, zoals Darwin al voorspelde: "It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change."

Maximale adaptability, aanpassingsvermogen, maximale wendbaarheid. Dat vinden we in de natuur.

Organisaties gedragen zich veelal tegennatuurlijk

Daar ligt de oplossing: terug naar onze eigen natuur en samenwerken volgens de wetten van de natuur. En dat is niet makkelijk. Wij mensen hebben als enige op deze wereld namelijk de gave om voortdurend tegennatuurlijk gedrag te vertonen. Met onze vrije wil, ons denken, ons ego besluiten iedere dag opnieuw te kiezen voor macht, positie, applaus, geld, groei. De natuur ziet een cel die alleen maar wil groeien als een kankercel. Toch is onze westerse economie en een gemiddeld bedrijf exact daarmee bezig: groei van omzet, winst, bruto nationaal product. We gebruiken hierdoor onze resources op. Het gaat niet goed met onze bossen, oceanen, rivieren, luchtkwaliteit. Het gaat niet goed met onze human resources, onze werknemers: ze branden op: burned out. De jongere generaties nog sneller dan de oudere. De jonge talenten kiezen nu al liever voor wendbare start-ups en scale-ups dan voor de grote piramides, de mammoettankers. 

Predict & Control in de piramide

Een tijd lang konden we enigszins voorspellen hoe vaak per jaar we onze producten aan de doelgroep konden verkopen. Door functies als in elkaar grijpende tandwielen te definiëren, aansturen en controleren, konden we de verwachtingen waarmaken. De organisatie groeide mee met het aantal klanten. De beleidmakers en beslissers steeds hoger met iedere toegevoegde managementlaag: steeds verder van de klant. De waterval naar beneden steeds groter. De rapportageweg naar boven steeds langer. Niet meer in contact met de realiteit van de klant, steeds tragere besluitvorming. Dit is het begin van het einde. De definitie van een business, een bedrijf, is immers het leveren van toegevoegde waarde aan klanten. Voorzien in een behoefte of het oplossen van een probleem. Zodra we de behoefte, het probleem van de klant, en de context waarbinnen dit gebeurt, niet meer kennen, zal de business snel afnemen en zonder interventie afsterven.

De eerste tekenen van natuurlijker organiseren

De afgelopen tientallen jaren zijn er wereldwijd al een aantal bedrijven gestart met dit natuurlijker organiseren. Bedrijven in verschillende markten, vanuit verschillende inspiratiebronnen: ze laten allemaal een soortgelijke organisatie-stijl zien. Ik heb ze onderzocht (over gelezen), een aantal ook gesproken, geïnterviewd. Ik kwam erachter dat de organisaties die maximaal naar de wetten van de natuur waren georganiseerd en leefden, het best in staat waren zich aan te passen aan de veranderende realiteit. Ze konden naast een robuust business model (stevige product-marktcombinatie die zorgt voor continuïteit) ook maximaal innoveren naar nieuwe soorten van waarde-creatie (non-fragile organisatie). 

Ricardo Semler

De eerste casus die mij met name heeft getriggerd om me te verdiepen in organisatiestijlen was die van Semco. Ricard Semler, de Braziliaanse miljardair, die in de tachtiger jaren zijn fabrieken anders ging organiseren in tijden van crisis. Aanpassingsvermogen werd gevraagd. Daarnaast was hij in zijn vrije tijd gitarist in een band, en zo geloofde hij in samen mooie muziek maken en plezier hebben vanuit autonomie. Hij geloofde in de kracht van zelfsturing. Hij wilde zijn fabrieksarbeiders financiële transparantie bieden, en maximale verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid geven. Ze niet meer impliciet behandelen als kinderen, maar als volwassenen. Ze konden in hun privéleven toch ook als volwassenen met verantwoordelijkheden omgaan, waarom dan niet net zoveel verantwoordelijkheid op je werk? Hij stuurde op 1 KPI: hebben mijn werknemers op maandagochtend zin om naar hun werk te gaan? De kapitale kracht van geluk (zo ook de titel van de uitzending van Tegenlicht enige jaren terug)

De opkomst van Agile 

Halverwege de jaren negentig liepen software- en website-ontwikkelaars steeds vaker tegen het probleem aan dat de ouderwetse "waterval-methode" niet meer werkte. Tegen de tijd dat het functioneel ontwerp, het design was goedgekeurd, de content gevuld en de software of site was getest, was het product alweer achterhaald. Zowel intern als extern was de realiteit anders dan maanden eerder. Verschillende agile stromingen ontstonden tegelijk. De ontwikkelaars gingen meer agile, wendbaar, werken. Ze werken in korte sprints met een iteratieve planning aan een product dat van waarde is voor de realiteit van vandaag, niet van maanden geleden. Vandaag is er nieuwere technologie beschikbaar, slimmere tactieken, actuele thema's en nieuwe klantbehoeften. Bekende agile-methoden zijn Scrum, Kanban, Lean programming en het Agile Unified Process. In Nederland werken steeds meer software- en website-ontwikkelaars met deze methoden. Zo ook de KPN IT afdeling, waar een volgende blogpost over zal gaan. Binnen Transavia wordt getransformeerd naar een volledige agile organisatie. Ook hier zal een blogpost aan worden gewijd.

Reinventing Organizations - Teal

In 2014 beschreef voormalig McKinsey consultant Frederic Laloux in zijn boek "Reinventing Organizations" een nieuw organisatieparadigma genaamd "Teal". Engels voor een blauwtint: cyaan. Laloux beschrijft organisatieparadigma's van de afgelopen eeuwen in kleuren. In de afbeelding hiernaast zie je verschillende organisatieparadigma's van rood naar amber, oranje, groen en als nieuwste paradigma: cyaan: "Teal". Ieder organisatieparadigma heeft een metafoor en essentiële doorbraken in de evolutie van samenwerken:

• Rood staat voor de roedel wolven. Doorbraken: verdeling van werk en macht uitoefening. Nadelen: zeer onveilig en op overleven gericht

• Amber staat voor het leger. Doorbraken: Rigide en op te schalen hiërarchische organisatiestructuren. Vaste herhaalbare processen vanuit lange termijn perspectief. Nadelen: de hiërarchie doet geen recht aan het talent, de creativiteit en het potentieel van de meeste mensen in de organisatie

• Oranje staat voor de machine. Doorbraken: Innovatie, eigen verantwoordelijkheid en het "wie wint, wordt beloont" principe. Nadelen: winstgroei najagen leidt tot opgebruiken van de planeet, medewerkers, korte termijndenken, ontzielde organisaties en eenzame leiders

• Groen staat voor de famiie. Doorbraken: Empowerment, "gelijkheidsmanagement" en het stakeholder model (people, planet, profit). Nadelen: eindeloos polderen om tot consensus te komen. Dominante medewerkers die toch blijven strijden om macht/invloed

• Cyaan/Teal staat voor het levend organisme. Doorbraken: Zelfmanagement, "heelheid" en een evolutionair hoger doel. Nadelen zijn nog niet bekend. We zien wel dat organisaties die slechts 1 onderdeel implementeren geen vooruitgang zien. Zo denken veel zorginstellingen efficiënter (lees: lagere kostprijs van zorg) te kunnen organiseren met zelfsturende zorgteams. De managers worden ontslagen en de teams mogen het zelf organiseren. Een autonome cel in een hiërarchisch (amberkleurig) systeem met ouderwets sturende bestuurders, waar van heelheid (egoloosheid) en evolutionair hoger doel geen sprake is. Dat gaat niet stromen, dat gaat niet werken.

In iedere stad kom je organisaties tegen, die werken vanuit de verschillende paradigma's. Criminele motorbendes vanuit Rood, scholen en overheidsinstanties vanuit Amber, Corporates en middelgrote bedrijven vanuit Oranje en veel non-profit organisaties en social entrepreneurs vanuit Groen. 

Laloux beschrijft in zijn boek 12 bedrijven die meer dan 100 medewerkers hebben, enminimaal 5 jaar functioneren volgens de kenmerken van het cyaankleurige paradigma: Teal. In alle gevallen waren het de leiders van de organisaties die op zoek waren naar betere manieren om te organiseren: menselijker, meer betrokken en adaptiever. Zij waren, zonder dat ze het van elkaar wisten, de uitvinders van een nieuwe organisatiestijl. Na veel experimenteren en leren, kwamen ze tot nagenoeg dezelfde pilaren en methoden. Zoals het wiel op verschillende plekken op de wereld tegelijkertijd werd uitgevonden, is nu een nieuwe organisatiestijl aan de beurt. 

 

Teal organisaties

De 12 bedrijven komen uit uiteenlopende branches: gezondheidszorg, consumentenproducten, retail, onderwijs, maakindustrie, media. Een bekend voorbeeld uit Nederland is Buurtzorg, opgericht door Jos de Blok. De andere 11 zijn: ESBZ (publieke school in Berlijn), FAVI (kopergieterij in Frankrijk waar ze vorken voor versnellingsbakken produceren), Heiligenfeld (holistische GGZ in Duitsland), Morningstar (Tomatenkweker en consumenten producten in de US), Patagonia (Klim- en outdoorproducten in de US, ook in Nederland te koop), RHD (Sociale dienstverlening in de US), Sounds True (multimedia diensten over persoonlijke ontwikkeling uit de US), Sun Hydraulics (producent van hydraulische kleppen en verdeelstukken met fabrieken in US, UK, Duitsland en Korea), HolacracyOne (Een social operating system/ managementsysteem voor een meer zelforganiserende organisatie uit de US. Zappos werkt er onder andere mee. Bol.com experimenteert ermee).

Kenmerken van een Teal organisatie   

De Teal organisatie heeft drie key kenmerken:

• Zelfmanagement: Teal organisaties werken met zelfsturende teams. Zowel efficiënt als effectief. Ze werken met structuren en methoden waarin mensen als bundeltjes talent, ervaring en kennis in 1 of meer teams een rol hebben. Ze ervaren in de teams veel autonomie en zijn zelf verantwoordelijk zijn voor de coördinatie met collega’s. Macht en invloed zijn dus verdeeld over alle cellen en rollen en niet enkel belegd bij een klein clubje: de directie

• Heelheid: In amber, oranje, en groene organisaties zet de werknemer zijn professionele masker op om zakelijk en sociaal te overleven. In Teal organisaties worden mensen uitgedaagd om hun ’innerlijke zelf’ te laten zien. Ze creëren een omgeving waar mensen zich vrij voelen om zichzelf als mens te kunnen uiten en tonen. Dit maakt dat zij hun onvoorwaardelijke energie, passie en creativiteit inzetten in hun werk

• Ontwikkeldoelstelling: De kern van een Teal organisatie is het voelen (sensing) van wat de wereld van hen vraagt. Binnen Holacracy noemen ze dit :tensions" (spanningen), bij Bol.com vertaald als "sparks". Oftewel de "gap" tussen wat zou kunnen zijn en wat nu is. Dit kan een bedreiging tegengaan, een verbetering doorvoeren of een kans benutten zijn. Alerte en flexibele werkwijzen die snel inspelen op wat nodig is en daarop reageren vervangen de rigide systemen van "predict & control". Iteratieve planningen, budgetten en zelfs doelstellingen. Geen beloningsmodellen (‘incentives’), maar samen zelf het salaris vaststellen. Door minder op de winst en groei te focussen, presteren ze nog beter dan hun concurrenten. Winst is geen doel, maar uiteindelijk een zeer goed resultaat.

 

Natuurwetten

Zo zien we in de Semco-, Agile- en Teal-beweging veelal dezelfde natuurwetten die zorgen voor de organisatie-flow, voor maximale wendbaarheid, aanpassingsvermogen en moeiteloosheid. Als een zwerm vogels.
De natuur is intelligentie die alles moeiteloos met alles coördineert. Door jezelf, je medewerkers en je organisatie af te stemmen op je ware natuur en de wetten van de natuur, creëer je de juiste context, een natuurlijk systeem. Hierdoor komt het zelforganiserend vermogen van de natuur vrij in jouw organisatie.

De volgende natuurwetten zien we terug in de opkomende organisatiestijlen en door deze combinatie stap voor stap te implementeren, ontstaat er een organisch proces waarmee we jouw organisatie in de flow kunnen krijgen:

1. Richting (Zingeving)
   Een betekenisvol, uitdagend en evolutionair hoger doel waar mensen met overgave en totale commitment voor willen gaan. Net zoals de zwerm vogels de drang hebben om bij een nieuwe (te koude) realiteit naar het warme zuiden te willen vliegen
   

2. Keuzevrijheid (Autonomie)
   Net zoals de zwerm vogels slechts 2 regels hanteert: we vliegen dezelfde kant op en ervaren volledige vrijheid hoe we die kant op vliegen, als we maar niet botsen.
   Vrije keuze om te doen wat je wil, op jouw manier, zolang het de organisatie niet schaadt. 100% empowered. Je bent je eigen baas in jouw rol, in dienst van het hoger doel. Zo ook het team: geen baas, maar zelforganiserend.
   

3. Als een vis in het water (Meesterschap)
   Je focust op je grootste talenten. Je kan daar vrij snel tot een kracht ontwikkelen. Het gaat moeiteloos, in flow, want het is je natuur. Zoals de vis zwemt, de vogel vliegt, de werkbij hard en gedisciplineerd werkt.
   

4. Heelheid (vanuit je eigen natuur zijn)
   In de natuur zit het ego niet in de weg: de dieren en planten kunnen enkel helemaal zichzelf zijn. Wij mensen hebben wel behoorlijk last van ons ego. Vaak in combinatie met ons reptielenbrein. We vertonen vecht- en vluchtgedrag om ons ego te beschermen. Daar jezelf steeds meer te bevrijden van je ego, van “de denker”, heb je steeds minder last van de wilskracht die ons tegennatuurlijk gedrag laat vertonen.
   Door vrij van maskers in de organisatie te mogen zijn, ontstaat er ruimte voor persoonlijke ontwikkeling naar een hoger bewustzijnsniveau. Naar het niveau van Teal of hoger: ego-loos en bewust van onze rol in de wereld, bewust van eenheid
   

5. Zelforganisatie & Verbinding
   De verbinding in teams, in de organisatie, zorgt voor de synergie. De organen in het organisme dienen autonoom- en samen te werken. De verbinding in de organisatie en in de teams is nodig voor zelforganisatie. Zoals beschreven in de kwantumfysica: de verbinding tussen de delen creëert het veld van oneindige mogelijkheden. De creatie van bijvoorbeeld de bijenkorf of de het mierennest is het bewijs.
   

“Universele principes kun je niet leren. Ze bestaan reeds van nature in ons als een potentieel en ze komen alleen tot leven door ze te leven.

We moeten afstemmen op het ‘Ware Noorden’. Universele principes kun je dus zien als een ‘innerlijk kompas’”

— Stephen Covey

Terug naar de natuur

De Teal organisatie heeft naar mijn mening de meeste wetten van de natuur omarmd en laat daarmee de meeste adaptability zien. De heilige graal is nog niet ontdekt. Iedere organisatie bewandelt zijn eigen pad naar meer natuurlijk organiseren. De vormen en taal waarin dit zich manifesteert zijn vaak verschillend of gekopieerd van de Semco, Agile of Teal beweging. De essentie, het paradigma waar deze vormen vandaan komen, is steeds hetzelfde: de natuur. We gaan terug naar hoe de natuur werkt. In persoonlijke ontwikkeling, waarin we ons ego afpellen tot wie we echt zijn: onze ware natuur. In organisatie-transformatie: we organiseren als een levend organisme met autonome cellen met een specifiek doel, celdeling, verbondenheid in het organisme met een evolutionair hoger doel.

Voor veel organisaties in het amber- en oranjekleurig paradigma lijkt dit mijlenver weg. Toch is het mogelijk, met het juiste leiderschap, hoger doel, genoeg urgentie en inspiratie. Ben jij zo'n leider?

Lees nu ook het nieuwste artikel over de IT afdeling van KPN..

Het autonome IT-eiland van KPN

Jouw organisatie wendbaarder maken?

Lees hier hoe Inner Kompas daarbij jouw loods kan zijn